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为何坚决支持事务所做大做强


  有的人说是人才,因为事务所最宝贵的资源是人,事务所的竞争就是人才的竞争;有的人说是管理能力的竞争,事务所是团体作业,管控能力的高低既影响效率,也影响效果;有的人说是关系,关系决定事务所的客源;有的人说是专业水平,因为事务所是是专业性很强的工作,要发现错弊,需要有能力识别错弊……

  众说纷纭,见仁见智。在此对此问题进行探讨。按照我的经验,事务所真正核心的竞争力是:独立性!

  为何这样说呢?这要从事务所的本质看,事务所的本质是中介,是所有权与经营权分离后,评价管理层受托责任的一种制度安排;是公司股东社会化后,提升公司提供财务信息的有用性的一种制度安排。

  因此,事务所要完成其使命,发挥其功能,必须保持独立,不偏不倚,既要实质独立,又要形式独立。实质独立方能得出公允结论;形式独立,方能取信于人。

  如果来自一家公司的收入占到事务所收入的很大比重,事务所在审计这家公司保持独立性会存在很大难度,尤其是得出的审计结论对于管理当局不利时,难免存在妥协;而且即使付出努力,保持了独立,社会公众也会对审计结论存有疑问。

  对于这个问题,我有很深的体会。

  最早我在一家地区算较大的事务所时,年收入5万元的客户就算是大客户了,每年所长们都要给客户拜年,自然在审计中出现争论,客户一个电话就到所长那了,项目负责人发言权是很小的;

  后来到了一家大事务所,年收入5万的客户不算大客户了,连中客户都算不上,基本上项目负责人就可以和客户沟通了,这时候调整意见基本上就会被客户采纳,如果不采纳,也会毫不犹豫给予非标意见。

  在后来,离开事务所,到了一家中央企业。由四大负责审计,实事求是地说,大部分四大的人技术水平倒没有决定高出多少,但是其独立性倒是非常高。因为虽然我们也是他们的重点客户,但是他们收入来源广,因此敢于坚持自己的意见,而且可以和董事长沟通,被采纳的概率就高。

  当然,四大的合伙人专业水准也非常高;大项目管理能力也非常突出。但是最值得称道的还是独立性。

  独立性和收入规模与来源是密切相关的。这就是我坚决支持事务所做大做强的原因。

  当然以上只是笔者的一家之言。

  从这几天的讨论来看,大多数同仁认为人才是事务所的核心竞争力。任何竞争归根到底都是人才的竞争,何况事务所是人才密集型的行业。但是靠什么吸引人才呢?不外乎优厚的待遇和快速成长的环境,或者二者兼具。所谓有了梧桐树,自然会飞来金凤凰。而事务所做大做强,独立性得到提高,信誉可能得到提到,议价能力也会增强,抗风险的能力也会增强,自然也能够提供好一点的待遇和机会。有利于形成人才聚集效应。如果规模太小,业务单一,很难拿到大项目,也难以提高员工的待遇,给员工提供的发展机会也好,即使有人才,人才还是会离开的。

  另外,有些同仁认为事务所的核心竞争力在于社会关系。不必讳言关系的重要性。当然现在关系被美名曰人脉。很多时候,关系意味着客户,意味着资源,关系就是第一生产力。这一点,古今中外,概莫能外,在转轨时期的中国尤其如此。但是仅仅有关系是不行的,条件差不多的时候有关系者胜出,但是条件差的太多的时候就不行了。这一点国资委招标可以作为例证,要中标首先要入围才行。规模太小,业务单一,关系相对就少;规模大了,人脉就深厚些,这是很浅显的道理。因此,做大做强和培植人脉相得益彰,而不是相反。

  当然,虽然做大做强常常相提并论,但是大不一定是强。然而小一定不会强,特别在需要独立性的审计上。当然小事务所可以在一些特别领域上胜出,但那些领域未必一定要以事务所的形式去做。

  需要补充的是,大一定是统一的大,而不是形式的大,小舢板再多,捆绑起来也不是航空母舰,也无法抵御大风大浪。



(中国会计视野社区   大鹏    2009-1-8)

(ck)  

 

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